barnehageledelse

Perioden fra 1970-årene og utover var preget av en tid med verdier som likhet, frihet og demokrati. Forandringen i lederrollen gikk ofte raskere og lenger i barnehagen enn i andre virksomheter, blant annet gjennom påvirkning fra den svenske «Barnstugutredningen», gjennomført i perioden 1968–1975. Utredningens lansering av arbeidslagsprinsippet hadde også innflytelse på norske barnehager og utdanningsinstitusjoner.

Arbeidslagsprinsippet stod for en relativt sterk fokusering på likhet i fordeling av oppgaver og ansvar i barnehagen, uavhengig av posisjon og utdanning. Dette førte til at det i svært mange barnehager ble utviklet en relativt flat struktur og en utydelig ledelse.

En annen årsak til at styrerrollen ble svekket, var den store ekspansjonen vi fikk i barnehagesektoren. Dette innebar at mange unge og nylig uteksaminerte førskolelærere ble rekruttert til krevende lederoppgaver.

Etter hvert vokste det frem et behov hos flere styrere for en tydeligere strukturert virksomhet og en høyere pedagogisk kvalitet. Vektleggingen av målrettet arbeid ble også forsterket ved at barnehagens styre skulle behandle barnehagens årsplan. Årsplanen skulle gi en oversikt over aktivitetene og den pedagogiske virksomheten som barnehagen skulle ha gjennom året. Det ble også lagt vekt på lokalt utviklingsarbeid (LUA), og iverksatt tiltak for å utvikle det pedagogiske fagmiljøet på fylkesplan.

Faglig veiledning overfor barnehagene ble et prioritert område. Lokalt utviklingsarbeid skulle styrke kvaliteten og det systematiske utviklingsarbeidet i barnehagene, blant annet ved å styrke personalets kompetanse.

I forbindelse med ny barnehagelov i 1995 kom det for første gang en forskriftsfestet rammeplan for barnehager. Denne endringen ble fulgt opp av nye rammeplaner for barnehagen både i 2006 og 2017.

Både lov om barnehager og rammeplanene peker mot en tydeligere lederrolle i barnehagen. Disse utviklingstrekkene har gjort at lederrollen gradvis er blitt mer innrettet mot planer, mål, gjennomføring og evaluering av det pedagogiske arbeidet. Dette har også ført til en utvikling av lederrollen der styrerne i sterkere grad opptrer som strukturerte og aktive ledere som setter klare mål for virksomheten.

Et annet utviklingstrekk er at styrerne i sterkere grad også begynner å se på seg selv som ledere med stort personalansvar. Ikke bare de administrative oppgavene, men oppgaver som daglig motivasjon, konflikthåndtering og kompetanseutvikling blir sentrale oppgaver.

Styrere i barnehagen har også etter hvert fått en viktig rolle for å utvikle hele personalets kompetanse, som grunnlag for å utvikle kvaliteten i barnehagen. Nok et utviklingstrekk er også at denne kompetanseutviklingen primært skal ledes av styreren gjennom prinsippet barnehagebasert kompetanseutvikling.

Barnehagebasert kompetanseutvikling innebærer at barnehagen, med ledelsen og alle ansatte, deltar i en utviklingsprosess på egen arbeidsplass. Hensikten er å utvikle barnehagens samlede kunnskap, holdninger og ferdigheter og bevege barnehagen fra individorientert til kollektiv kompetanseutvikling.

Rammeplan for barnehagen i 2006 og 2017 retter også søkelyset mot organisasjonsutvikling og endringsarbeid i barnehagen. Gjennom refleksjon og drøfting og ved målbevisst styring av organisasjonen kan barnehagen endre sine mønstre og hele tiden være i pakt med endringene i barnegruppen, blant foreldrene og personalet, samt med endringer i nærmiljøet og storsamfunnet.

Slik blir styrerne sentrale i arbeidet med å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon. Et kjennetegn ved barnehagen som en lærende organisasjon er at de ansatte er engasjert i å skape og dele kunnskap om hvordan man best kan arbeide mot organisasjonens mål. I barnehager som er lærende organisasjoner, stimuleres de ansatte til å se ting på nye måter og kontinuerlig utforske hvordan man kan lære sammen.

Personalgruppen som lærende fellesskap styrkes gjennom målrettet arbeid og bevisst metodebruk. Utvikling av en lærende barnehage krever ledelse som setter i gang og fremmer refleksjons- og læringsprosesser blant de ansatte. God ledelse vil være å integrere og utvikle både de teoretiske og erfaringsbaserte kunnskapsformene i personalet. Det kan være utfordrende å utvikle et faglig fellesskap på tvers av grupper med ulik erfaring og faglig bakgrunn. Det krever ledere som er i stand til å skape felles møteplasser for alle ansatte, og det krever en kultur som rommer alle i personalet og der det er plass til faglig uenighet og undring.

Den sterke utbyggingstakten i barnehagesektoren har også gjort at det har blitt en viss overkapasitet av barnehageplasser. Dette har ført til konkurranse mellom barnehagene for å få fylt opp plassene. Dette fører til at styrerne i barnehagen også må opptre innenfor rammene av konkurranseledelse og strategisk ledelse. Strategisk arbeid handler primært om å sikre barnehagens utvikling og eksistensgrunnlag. Denne strategien inneholder ofte bevisste og klargjorte valg av organisering, driftsform, mål, pedagogikk og metodikk.

En slik tenkning blir nødvendig for at barnehagen skal kunne fremtre som et attraktivt tilbud, det vil si oppnå en attraktiv og sterk posisjon i forhold til andre alternativer. Denne delen av lederrollen betyr også at styreren må ut av barnehagen for å møte makten – makten i form av politikerne, administrasjonen, ordføreren, kommunedirektøren og kanskje også foreldrene i andre sammenhenger enn det tradisjonelle foreldremøtet.