New Public Management

New Public Management eller NPM er en fellesbetegnelse for en rekke prinsipper og metoder for organiseringen og styringen av offentlig virksomhet.

Disse prinsipper og metoder har i utgangspunktet markedet som forbilder, men med visse tilpasninger der det er vanskelig å ta i bruk markedsløsninger.

NPM bygger på en antakelse om at en offentlig virksomhet som likner mer på markedet vil kunne bidra til bedre kvalitet og større effektivitet i den offentlige tjenesteytingen.

Tross denne forankringen i en markedstenkning, kan imidlertid NPM ikke oppfattes som en helhetlig teori om og for styringen av offentlig virksomhet. Blant annet vil flere av de anbefalte tiltakene kunne stå i et motsetningsfylt forhold til hverandre.

Introduksjonen av NPM-tiltak i offentlig forvaltning forbindes først og fremst med den nyliberalistiske politiske orienteringen som Ronald Reagan og Margaret Thatcher var eksponenter for i USA og Storbritannia på slutten av 1980-tallet. Flere av ideene kan imidlertid spores mye lengre tilbake i tid - og uten en klar kobling til en bestemt ideologisk retning.

En tyngre faglig begrunnelse for og anbefaling av NPMs styringsprinsipper kom fra OECDs Public Management Committee på første halvdel av 1990-tallet. Her la man særlig vekt på mål- og resultatstyring, økt konkurranse i produksjonen av offentlige tjenester og større valgfrihet for brukerne av ulike tjenester.

Samtidig anbefalte komiteen at de politiske myndighetene skulle ta en mer overordnet strategisk rolle, framfor å drive detaljstyring. Den administrative ledelse skulle gis friere hender i utformingen og organiseringen av den offentlige virksomheten og tjenesteytingen. Politikerne skulle ikke blande seg opp i den daglige driften av virksomheten.

Selv om NPM er blitt forbundet med en nyliberalistisk ideologi, er det flere av styringsmetodene som forbindes med NPM som har vært praktisert av politiske myndigheter med annen ideologisk orientering.

Ikke minst gjelder dette mål- og resultatstyringen. Den har i en eller annen form vært praktisert i store deler av den offentlige forvaltning lenge før denne virksomheten ble klassifisert som et NPM-tiltak. Det gjelder også i Norge.

Bortsett fra USA og Storbritannia er det i Australia og New Zealand NPM har hatt størst gjennomslag i utformingen av den offentlige forvaltningen.

Også i Norge har ulike elementer av NPM blitt tatt i bruk. Eksempler er i organiseringen av kommunene og i finansieringen av spesialisthelsetjenesten og høyere utdanning med bruk av såkalt stykkprisfinansiering til erstatning for rammefinansiering.

I helsesektoren finansieres sykehusene delvis etter hvilken diagnose pasientene har. Systemet kalles DRG, som står for Diagnoserelaterte grupper. I høyere utdanning finansieres lærestedene delvis etter antall forskningspublikasjoner og produserte studiepoeng.

Også i Hermansen-utvalgets offentlige utredning fra 1989 om «En bedre organisert stat» finner vi klare spor av tenkningen som ligger til grunn for NPM. Bruken av de styringsprinsipper som vi forbinder med NPM har imidlertid hatt et forholdsvis beskjedent omfang i norsk offentlig forvaltning.

Motstand mot en mer omfattende bruk av NPM-prinsipper i utformingen av offentlig forvaltning og offentlig virksomhet har både hatt en politisk og en faglig begrunnelse.

Den politiske motstanden retter seg særlig mot privatiseringen av offentlig virksomhet. Dels har motstanderne vært redd for at private profittmotiver vil føre til en virksomhet som prioriterer tiltak preget av lave produksjonskostnader og høyt utbytte framfor et bredere problemfelt som skal betjenes. Dette er kjent som «skumming av fløten». For eksempel kan det være fristende å bare operere pasientene med de enkleste skadene eller bare akseptere spesielt lærenemme elever. 

Motstanden er også knyttet til arbeids- og lønnsvilkårene for de ansatte. Siden de tjenester som er mest aktuelle å konkurranseutsette er meget arbeidsintensive – slik som innen omsorgssektoren – er motstanderne redde for at kostnadsreduksjonene først og fremst vil ramme lønns- og arbeidsforholdene til de ansatte.

Den faglige begrunnelse knytter seg til karakteren ved de oppgaver som det offentlige har ansvaret for. Oppgavene sies å ikke ha de egenskaper som kjennetegner varer og tjenester i en godt fungerende marked.

Mange oppgaver er sammensatte og må tilpasses den enkelte bruker. Samtidig er det ikke alltid ønskelig eller mulig å innføre betalingssystemer som kan regulere forbruket av tjenestene. Mange mener at offentlig virksomhet styres av en annen logikk enn den man finner i markedet.

• T. Christensen and P. Lægreid (eds), The Ashgate Research Companion to New Public Management, Farnham, Ashgate, 2011.
• T. Bush, E. Johnsen, K. Klaudi Klausen og J.O. Vanebo (red), Modernisering av offentlig sektor. Trender, ideer og praksiser, 3. utg., Oslo, Universitetsforlaget, 2011