Statoil ASA

Statoil

. begrenset

Statoil ASA, norsk olje- og gasselskap opprettet i 1972 som Den norske stats oljeselskap. Selskapet fusjonert med Norsk Hydros olje- og gassdivisjon i det nye selskapet StatoilHydro i 2007, men skiftet navn til Statoil ASA i 2009.

Statoil er et av Nordens største konsern med ca. 23 000 ansatte. Selskapets hovedkvarter er i Stavanger, aktiviteten utenlands styres fra Oslo.

Statoil er den største operatøren på den norske kontinentalsokkelen. Selskapet har siden opprettelsen vært et viktig redskap for staten for å sikre at en størst mulig andel av inntektene fra oljevirksomheten på norsk sokkel tilfaller det norske samfunnet. Det har også spilt en avgjørende rolle i satsingen på å bygge opp norsk nasjonal oljeindustri. Staten eide 100 prosent av aksjene i Statoil fram til 2001, da selskapet ble delprivatisert. Etter dette har staten hatt som målsetting å eie rundt 2/3 av aksjene.

Fra 1990, da Statoil inngikk en strategisk allianse med petroleumsselskapet BP har selskapet hatt ambisjoner om å etablere seg innen leting og produksjon internasjonalt. Statoil hadde ved inngangen til 2013 lete- og produksjonsvirksomhet i 15 land (Statoils årsrapport, 2012).

Statoil er en av verdens største oljeselgere og en betydelig leverandør av naturgass til det europeiske markedet.

Konsernsjef er Helge Lund, styreleder fra 2008 er Svein Rennemo.

Nøkkeltall

Statoils driftsresultat i 2012 var på 206,6 milliarder kr, en nedgang på 2 prosent sammenlignet med 211,8 milliarder kr i 2011.

Statoils totale bokførte olje- og gassproduksjon var, ifølge selskapets årsrapport, 1,805 millioner fat oljeekvivalenter (o.e.) per dag i 2012. Av denne produksjonen foregikk 67 prosent eller 1,335 millioner fat per dag i Norge.

Av de resterende 33 prosent som ble produsert i utlandet var Angola størst, med 199,200 fat oljeekvivalenter (o.e.) per dag. Deretter fulgte USA med 171,400 fat o.e. per dag og Aserbajdsjan med 102,000 o.e. per dag.

Virksomhet i Norge

Selskapet er operatør for om lag 71 prosent av den norske olje- og gassproduksjonen.

Virksomheten knyttet til undersøkelser og produksjon i Norge er delt i fem driftsområder; Drift Nordsjøen øst og Drift Nordsjøen vest i Bergen, Drift sør i Stavanger, Drift midt i Stjørdal og Drift nord i Harstad. Driftsområdet i Harstad ble opprettet i 2013 for å sikre tilstedeværelse i Nord-Norge knyttet til forventninger om økt aktivitet i Nordområdene. Drift nord har blant annet ansvar for Norne- og Snøhvit-feltene.

Selskapets viktigste felt i Norge inkluderer blant annet Oseberg-området,Sleipner-områdetSnorreSnøhvitStatfjord-områdetTrollVisund, og Åsgard.

Statoil er operatør for Johan Sverdrup-feltet i planleggingsfasen fram mot innlevering av plan for utbygging og drift, planlagt i 2015. Dette er regnet som et av de største funnene på norsk sokkel siden midten av 1980-tallet og blant de største funnene i verden i 2010/2011.

Statoils anlegg på land i Norge omfatter blant annet virksomheter innen gassbehandling, råoljemottak, raffinering og metanolproduksjon.

Internasjonal virksomhet

Statoil hadde i 2012 produksjon i 11 land:

Per 31. desember 2012 hadde Statoil også letelisenser i 15 land:

Den internasjonale produksjonen sto for 33 prosent av selskapets produksjon i 2013. Dette er betydelig, men det er fortsatt langt igjen til Statoil er konvertert til å bli et fullt ut internasjonalt selskap. Dette blir blant annet tydelig når man ser på antall operatørskap og ansatte. I Angola og Aserbajdsjan, som var blant landene med størst produksjon utenfor Norge, hadde selskapet bare henholdsvis 38 og 46 ansatte. Det skyldes at selskapets aktivitet i de to landene i hovedsak var begrenset til eierandeler i felter som ble operert av andre.

Den største operative aktiviteten utenfor Norge foregikk i USA, Canada og Brasil med henholdsvis 804, 508 og 231 ansatte. Statoil hadde i tillegg 306 medarbeidere i Storbritannia. Aktiviteten i Storbritannia var i stor grad en konsekvens av at Storbritannia og spesielt London ofte ble brukt som lokalitet når det ble avholdt lisensmøter med andre oljeselskap i tilknytning til aktiviteter i land i sør.

Salg av gass og råolje

Statoil markedsfører statens gass (SDØE) sammen med sin egen gass og har i sum ansvaret for å markedsføre rundt 75 prosent av den norske gasseksporten. Selskapet står for den tekniske driften av storparten av de norske landanleggene og rørledninger på norsk sokkel hvor gassen prosesseres og transporteres til markedene.

Selskapet er nest største gassleverandør til Europa med en markedsandel på rundt 14 prosent av det europeiske markedet. Statoil markedsfører også flytende naturgass (LNG) fra Snøhvitfeltet i Barentshavet. Gassen fraktes i spesialskip til kunder over hele verden.

Transport og foredling

Statoil er teknisk driftsansvarlig for over 8000 kilometer rør fra norsk sokkel til Europa, blant annet StatpipeEuropipe og Franpipe. Fra 2003 er de fleste av disse samlet i selskapet Gassled, hvor Statoil har en eierandel.

Statoil er driftsansvarlig og eier 79 prosent av oljeraffineriet og mottaksanlegget for råolje på Mongstad, samt for metanolfabrikk, gassmottak, luftgassfabrikk og LNG-fabrikk på Tjeldbergodden Møre og Romsdal.

Selskapet er også driftsansvarlig for gassmottakene/prosessanleggene påKårstø Rogaland og Kollsnes Hordaland, som eies gjennom Gassled. I Danmark hadde Statoil et oljeraffineri i Kalundborg på Sjælland.

Historikk

Opprettelsen av Statoil

Den 14. juni 1972 vedtok Stortinget at det skulle opprettes et statlig norsk oljeselskap. Vedtaket var del av avklaringen av det statlige engasjementet i norsk oljesektor. Samtidig med opprettelsen av Statoil ble det opprettet et statlig oljedirektorat. Oljedirektoratet skulle være geologisk faginstans og regulere sikkerheten i oljevirksomheten offshore. Statsoljeselskapet skulle representere statens forretningsmessige interesser.

I en utredning (Organisasjonsutvalget) og debatter forut for opprettelsen av Statoil ble det lagt vekt på å etablere et skille mellom statens politiske, forvaltningsmessige og økonomiske rolle i oljevirksomheten. Statsoljeselskapet ble opprettet som et statlig aksjeselskap. Det innebar at selskapets ledelse sto ansvarlig for et styre. Selskapets styre ble utnevnt av generalforsamlingen som i praksis var industriministeren, ettersom staten satt alene på aksjekapitalen. Den tredelte rolledelingen mellom departement, regulerende faginstitusjon og selskap var forskjellig fra mange oljeproduserende land i Midtøsten og Latin-Amerika. Der hadde statlige oljeselskaper ansvar for både operativ drift, tildeling av konsesjoner, forhandlinger med utenlandske selskaper og regulering av sikkerheten.

Det var enighet om at staten skulle spille en sentral rolle på eiersiden, og dermed en forretningsmessig rolle i norsk oljevirksomhet. Men det var ikke klart fra starten hvilken form en statlig deltagelse skulle få. Det ble gjort forsøk på å gjøre Norsk Hydro til det dominerende, nasjonale, norske oljeselskapet, men dette ble skrinlagt av Arbeiderpartiregjeringen med Trygve Bratteli (se Norsk oljehistorie).

Etter opprettelsesvedtaket i Stortinget ble den formelle etableringen av det nye selskapet gjennomført i ekspressfart. Den 18. september 1972 ble selskapets første generalforsamling avholdt. Det ble nedsatt et styre ledet av Jens Chr. Hauge. Generalforsamlingen ble avholdt bare en uke før folkeavstemningen om EF som ledet til at Trygve Brattelis Arbeiderparti-regjering gikk av. Bratteli-regjeringens avgang bremset imidlertid ikke opp etableringen av det nye selskapet. Den 19. oktober 1972 ble Arve Johnsen ansatt som direktør av selskapet.

Trekløveret Jens Chr. Hauge, Finn Lied og Arve Johnsen skulle dominere utviklingen av Statoil i hele selskapets oppbyggingsfase. Hauge gikk av som styreformann allerede i 1974, men ble erstattet av Lied hadde vervet frem til 1984. Johnsen var direktør i Statoil frem til 1988. Det var Arve Johnsen som på nyåret i 1973 foreslo at det Den norske stats oljeselskap skulle omtales som Statoil.

Statoils politiske rolle

Statoil skulle drive forretningsmessig i den forstand at man skulle etablere en mest mulig effektiv organisasjon og sørge for at virksomheten gikk med overskudd. Men Statoil hadde også direkte og indirekte politiske mandat som skilte det fra et privat selskap.

Når Statoil på 1970-tallet arbeidet aktivt for å utvikle teknologisk kompetanse som gjorde det mulig å føre olje og gass i rør til fastlandet, var dette noe som ble oppfattet som strategisk viktig både for statens forhandlingsposisjon vis-à-vis utenlandske selskaper og for norsk næringsliv som helhet. Når Statoil under Arve Johnsen arbeidet aktivt for at norsk leverandørindustri skulle sikres strategisk viktige oppdrag, var det fordi dette bidro til å skape ringvirkninger i norsk industri og en utvikling av spesialisert norsk oljeteknologisk kompetanse.

Politiske mandat av mer indirekte art var at Statoil skulle bli et foregangsselskap når det gjaldt å etablere norske arbeidslivsstandarder. Statoil skulle fremme etablering av et tradisjonelt trepartssamarbeid mellom stat, selskap og fagforeninger. Det ble samtidig forventet at Statoil skulle bidra til å sikre høye sikkerhets- og miljøstandarder.

Styringen av selskapet var politisk ved at den til enhver tid sittende industriminister kunne utnevne styret og legge premissene for selskapets retning. Hauge, Lied og Johnsen ønsket at styringen utover den som ble utøvet fra selskapets daglige ledelse skulle begrense seg til makten som lå i ministerens rolle som generalforsamling. Opposisjonspartiene med Høyre i spissen og med støtte fra SV fikk imidlertid gjennomslag for at Statoil skulle legge frem en årlig plan for Stortinget. Denne planen ble omtalt som paragraf 10-planen. Dermed ble Statoils disposisjoner også til en viss grad underlagt parlamentarisk kontroll.

Et privilegert selskap

Selv om Statoil skulle drives forretningsmessig var selskapet i sin oppbyggingsperiode basert på sin privilegerte posisjon som statlig aktør. I de første årene på 1970-tallet, mens selskapet ennå ikke hadde egne inntekter, tærte selskapet på aksjekapitalen som var bevilget via statsbudsjettet. Når selskapet i løpet av sine første år etablerte strategiske eierposisjoner i rørledningsnett og lovende oljefelt, var det ikke basert på egen konkurransekraft. Det kom av at selskapet fikk tilgang til spesielt lovende blokker eller andeler av allerede påviste petroleumsreserver som følge av den norske statens jurisdiksjonsrett over hele den norske sokkelen.

I sitt første år fikk Statoil overført en andel på 5 prosent ved det allerede påviste Friggfeltet. I strid med det amerikanske oljeselskapet Phillips' ønsker, sikret Statoil seg en 50 prosent andel og dermed eierkontroll over rørledningsnettet fra Ekofiskfeltet til Storbritannia og kontinentet. Staten hadde tidlig på 1970-tallet holdt tilbake en rekke såkalte ”nøkkelblokker” der seismiske undersøkelser, innleverte boreprøver og forespørsler fra utenlandske oljeselskaper indikerte at det kunne befinne seg store reserver. Flere av disse blokkene ble fra 1973 og et par år fremover fordelt i det som fikk betegnelsen 3. konsesjonsrunde.

Statoil fikk en eierandel på minst 50 prosent ved samtlige av disse tildelingene. Indikasjonene viste seg å være gode. Det dreide seg om blokkene hvor man skulle finne StatfjordfeltetGullfaksfeltet og Snorrefeltet, tre av de seks største feltene noensinne funnet på norsk sokkel. I 1973 sikret Statoil seg en 50 prosent kontrollerende eierandel på Statfjordfeltet. Senere på 1970-tallet sikret Statoil seg en 85 prosent eierandel på Gullfaksfeltet og en 55 prosent andel på Snorrefeltet. Et prinsipp om minst 50 prosent eierskap til Statoil ble oppretthold også i den fjerde konsesjonsrunden som ble utlyst i 1978 og tildelt i 1979.

Statoil måtte ta opp betydelige lån ved siden av egenkapitalen for å finansiere sin andel av utbyggingskostnadene som fulgte med de store funnene. Risikoen forbundet med disse lånene var imidlertid relativt liten. Da produksjonen på Statfjordfeltet nådde sitt toppnivå tidlig på 1980-tallet og Gullfaksfeltet nådde en tilsvarende topp-produksjon på slutten av 1980-tallet, hadde Statoil inntekter som langt overgikk selskapets utgifter.

Så lenge Statoil representerte staten og pengene havnet i statskassen var dette i tråd med målsetningen ved å opprette et statlig oljeselskap. Men allerede før de store inntektene fryktet mange at Statoil skulle utvikle egeninteresser i strid med nasjonens interesser, og at den store inntektsstrømmen og dominerende rollen som oppdragsgiver for norsk industri skulle gi Statoil utilbørlig makt. Dette var tema i Terje Osmundsens bok Gjøkungen, som ble sentral i Høyres valgkamp i 1981.

Operatørskap

I forkant av opprettelsen av Statoil ble det diskutert flere modeller for hvordan Statoil skulle organiseres. I Høyre mente mange at Statoil burde begrense seg til å fungere som et holdingsselskap. Det ville innebære at Statoil begrenset seg til å sitte på eierandeler, mens den operative delen av virksomheten ble overlatt til de utenlandske selskapene som allerede hadde teknologisk kompetanse på området.

For trekløveret Lied, Hauge og Johnsen var det en forutsetning at Statoil ble et operativt selskap, med industriell virksomhet på egen hånd. Det dreide seg ikke om en ideologisk posisjon der statsdrift var et mål i seg selv, men at de så det å beherske de teknologiske utfordringene ved å drive petroleumsvirksomhet offshore som en avgjørende forutsetning for å sikre nasjonal kontroll. De fryktet at utenlandske oljeselskaper skulle utnytte sitt monopol på relevant teknologi til å presse frem gunstige betingelser.

Opposisjonen mot at Statoil skulle etablere en operativ kapasitet var svak. Sentrumspartiene støttet Arbeiderpartiet. Selv i Høyre så mange positive sider ved at man fikk et kompetent statlig oljeselskap. Striden i årene som fulgte handlet derfor ikke om Statoil skulle ble et operativt selskap, men om hvor omfattende virksomheten skulle være.

Det var ikke gitt hvordan styrkeforholdet mellom Statoil, andre norske aktører og de utenlandske oljeselskapene på norsk sokkel ville bli. Uavhengig av politisk vilje og størrelse på egenkapital og finansielle lån tok det tid å bygge opp en kompetent operativ organisasjon. Statoil gikk inn i 1973 med to ansatte. Ved inngangen til 1974 hadde selskapet 56 ansatte. I 1980 hadde Statoil rundt 1000 ansatte. Statoil var blant annet med Esso som assistentoperatør for en del letevirksomhet. Men organisasjonen var liten sammenlignet med selskapets ambisjoner.

Konflikt med Mobil på Statfjord

Under forhandlingene i 1973 om eierandeler og operatøransvar ved blokken hvor man fant Statfjordfeltet hadde det amerikanske oljeselskapet Mobil gått med å påta seg operatøransvar, med ansvar for å lære opp Statoil til å ta over på egenhånd i løpet av en tiårsperiode. Mobil fikk en eierandel på 15 prosent.

For Mobil ble rollen som operatør på det som ble påvist å være et av verdens største oljefelt offshore ansett som strategisk viktig, og selskapet forsøkte å vinne politisk støtte for å beholde operatørskapet. Dette bidro til et langvarig motsetningsforhold mellom Arve Johnsen på vegne av Statoil og Alex Massad, Mobils toppleder i New York.

Det underliggende motsetningsforholdet bidro til at utbyggingen av Statfjordfeltet ble komplisert. Med et eierskap på 50 prosent kunne Statoil gripe aktivt inn i viktige avgjørelser under utbyggingen. Statoil brukte ved flere anledninger sin innflytelse til å påvirke valget av leverandører. Men med en 50 prosent andel hadde Statoil en tilsvarende andel av kostnadene. Statoil hadde derfor gode finansielle grunner til å etablere et godt samarbeid med Mobil. Det var avgjørende for Statoil at produksjonen kom i gang så fort som mulig.

I oktober 1981, rett etter at Høyre hadde inntatt regjeringskontorene, mottok Statoil en telex fra Olje- og energidepartementet der selskapet ble bedt om å avvente alle avklaringer om overføring av operatøransvar på Statfjordfeltet inntil en politisk behandling av saken. Det var betydelige motsetninger internt i regjeringskoalisjonen om saken. Saken ble avklart først da en Stortingsmelding fra november 1984 innstilte på at Statoil skulle overta operatøransvaret den 1. januar 1987. Det var senere enn de ti årene som lå til grunn i den opprinnelige konsesjonsavtalen.

Det ble like fullt et viktig gjennombrudd for Statoil. Når Statoil til slutt vant igjennom med sitt syn skyldes det dels støtte fra sentrumspartiene, men også støtte fra høyremann og mangeårig Stavangerordfører, Arne Rettedal, som på det aktuelle tidspunktet var kommunal- og arbeidsminister.

Nordsjøens største operatør

Statoils overtakelse av operatøransvaret på Statfjord 1. januar 1987 var en symbolsk milepæl for selskapet. Nesten samtlige offshoreansatte og store deler av Mobils norske landorganisasjon ble overført til Statoil. Et minst like stort gjennombrudd var åpningen av produksjonen på Gullfaks A-plattformen noen uker tidligere, den 22. desember 1986. Statoil hadde benyttet Esso som «teknologisk assistent», men hadde selv vært operatør fra letefasen til utbyggings- og driftsfasen. Gullfaks hadde en oljereserve litt over halvparten av Statfjordfeltet. I februar 1988 startet produksjonen også på Gullfaks B, den minste av de tre plattformene på feltet.

På 1990-tallet fulgte flere operatørskap. Blant disse var gassfeltet Sleipner, hvor produksjonen startet opp i august 1993. I oktober 1995 startet Statoil produksjonen av olje fra Heidrun, det første produksjonsfeltet i Norskehavet. Utbyggingsfasen ble gjennomført i samarbeid med Conoco. Ved gassfeltet Troll var oljeselskapet Shell operatør under utbyggingen. Statoil overtok som operatør da plattformen var ferdig montert på feltet i februar 1996. På Åsgardfeltet var Statoil operatør både under utbyggingsfasen og driftsfasen som startet i 1999.  

I 2002 overtok Saga operatørskapet for Snorrefeltet og de mindre satellittfeltene Tordis og Vigdis. Overtagelsen var en del av en avtale fra 1999 da Norsk Hydro overtok det private norske oljeselskapet Saga. Statoils viktigste utbyggingsprosjekt offshore på 2000-tallet var gassfeltet Snøhvit. Snøhvit skilte seg fra tidligere utbygginger ved at det dreide seg om undervannsinstallasjoner offshore mens all prosessering foregikk på land.

De mange operatørskapene bidro til en kraftig ekspansjon av Statoils organisasjon. Hvert felt hadde sin egen organisasjon. Den bestod av arbeidere som jobbet i ulike skift ute på installasjonene og egen landorganisasjon. Allerede ved oppstarten av produksjonen på Gullfaksfeltet var Statoil blitt norsk sokkels største operatør og dermed også største arbeidsgiver. Både Statfjord- og Gullfaksorganisasjonen bestod hver for seg av mer enn 1000 ansatte.

«Vingeklipping» og SDØE

Når Mobil fikk en viss støtte fra partiet Høyre i forsøket på å beholde operatørskapet på Statfjordfeltet, var det dels basert på en ideologisk skepsis til aktiv statlig deltagelse i økonomien. Den økende skepsisen til Statoils dominans i Norge var imidlertid vel så mye basert på en radikal maktkritikk.

Terje Osmundsen, forfatter av boken Gjøkungen: Skal Statoil styre Norge?, var som student knyttet til Maktutredningen før han ble Kåre Willochs personlige sekretær. I Kåre Willochs selvbiografi om perioden som statsminister kritiserer han Statoil i maktkritiske termer. Statoil var ifølge Willoch blitt en stat i staten. Etter hvert som inntektene fra selskapet begynte å strømme inn rundt 1980, hadde Statoil fått langt større finansiell handlefrihet. Kombinasjonen av posisjonen som majoritetseier ved samtlige nye blokker og en alvorlig krise i verftsindustrien langs Norskekysten, ga Statoil mange strenger å spille på. Mange lokale politikere var villige til å betale med lojalitet, bare deres region ble sikret avgjørende strategiske investeringer. Willoch uttrykte på et tidspunkt at Arve Johnsen hadde større innflytelse i parlamentet enn han selv. Et annet hovedproblem, slik Willoch fremstiller det, var at Statoil hadde utviklet et tilnærmet monopol som premissleverandør for teknologiske løsninger.

Willochs kritikk mot Statoils dominans hadde mye til felles med den kritikken som ble rettet mot de utenlandske selskapene på 1970-tallet. Uten Statoil ville de utenlandske selskapene hatt et tilsvarende monopol på teknologiske løsninger, og kunnet på tilsvarende vis legge sterke føringer på politiske valg.

Willoch forsøkte å løse dilemmaet med to hovedgrep. I tiden som statsminister bidro han til å legge forholdene til rette for at det halvstatlige Norsk Hydro fikk etablert seg som et operativt selskap på norsk sokkel. Willoch så det som en klar fordel at det fantes et alternativt, kompetent norsk ingeniørmiljø som kunne veie opp for den monopolstillingen Statoil var i ferd med å etablere.

Den viktigste begrensningen av Statoils dominans var den såkalte «vingeklippingen» av selskapet i 1984. Med store eierandeler i samtlige tildelinger etter 1972 ville Statoil snart generere så mye inntekter at selskapet i praksis kunne opptre som et finansdepartement for hele nasjonen. Også venstresiden opplevde dette som problematisk. Våren 1984 kom partiene på Stortinget frem til et forlik som strippet selskapets omfattende eierrettigheter. Statoil beholdt sine andeler i felt som allerede var i drift eller nærmet seg fullføring. På det store Trollfeltet (1300 milliarder Sm3 gass) ble selskapet fratatt betydelige eierandeler.

Fra nå av skulle statens engasjement i oljevirksomheten deles i to. Én del skulle som før kontrolleres av Statoil. Den andre delen, Statens direkte økonomiske engasjement i oljevirksomheten (SDØE), skulle kontrolleres direkte av staten. Hensikten med oppdelingen var å hindre at Statoil alene fikk flertall i samtlige eiergrupper og dermed kontrollen over utbyggingen og driften av feltene. Staten skulle i praksis ikke utnytte sin direkte eierandel til å stemme i de ulike gruppene, men beholde retten til å gjøre dette. Dermed mente man at den nasjonale kontrollen var ivaretatt.

I de første årene innebar ikke etableringen av SDØE noen stor endring for Statoil. Oljen og gassen som staten nå var direkte eier av ble solgt til de internasjonale markedene gjennom en avdeling i Statoil. Forskjellen var at inntektene gikk direkte til statskassen. Dermed var det ikke potensielle investeringsmidler for Statoil. Målt i eierandeler i felt ble SDØE snart større enn Statoil. Fra 2001 ble administrasjonen av SDØE flyttet ut av Olje- og energidepartementet og etablert med en egen administrasjon med hovedkvarter i Stavanger under navnet Petoro.

Oppsplittingen av det statlige eierskapet la imidlertid ingen hindringer for Statoils videre industrielle vekst.

Statoils nedstrømsaktiviteter

Arve Johnsen hadde helt fra oppstarten klare ambisjoner om at Statoil måtte utvikle seg til et fullt integrert oljeselskap. Det innebar å beherske hele verdikjeden videre – fra oljen og gassen ble transportert til og bearbeidet i raffinerier og prosessanlegg, til den ble solgt som bearbeidede produkter fra bensinstasjoner. I tillegg hadde Johnsen ambisjoner om at Statoil skulle etablere seg innen kjemisk industri hvor råolje var den dominerende råvaren.

Politisk var det støtte for at norsk olje og gass skulle bearbeides i Norge og bidra til økt industriell aktivitet på fastlandet. Det ble imidlertid aldri utviklet noen klar politisk strategi for hvordan nedstrømsaktiviteten skulle struktureres på eiersiden. Statoil ønsket en selvstendig organisasjon innen raffinering, omsetning av oljeprodukter og petrokjemi, men ble tvunget med i eierkonstellasjoner hvor også Norsk Hydro og det private Saga var med.

I 1973 kom Industridepartementet frem til en ordning hvor Statoil sammen med Norsk Hydro og Saga skulle gå sammen om etablering av petrokjemisk industri ved Rafnes/Bamble Telemark. Basert på våtgass fra Ekofisk skulle det etableres et etylenanlegg og polyolefinanlegg. Operatøransvaret for anleggene ble lagt til Norsk Hydro og Saga. Statoil endte med en eierandel på 33 prosent, men i en passiv rolle sammenlignet med de andre to norske selskapene. Utbyggingen av anleggende ble lang og kostbar. Da de omsider kom i gang var lønnsomheten lav. Dette var en spesielt stor belastning for Saga.

I september 1983 kjøpte Statoil opp Saga Petrokjemi. Dermed ble Statoil selv for første gang en betydelig industriell aktør innen petrokjemi. På dette tidspunktet var Statoil også involvert i planer om industriell bearbeiding av tilsvarende våtgass fra Statfjord. Da gassen fra Statfjordfeltet fra 1986 ble ilandført til Kårstø var det primært for å bearbeide gassen for videre salg til Europa. Anlegget var imidlertid også i stand til å raffinere bearbeidede kjemiske produkter, ferdig til salg.

Når det gjaldt salg av bensindiesel og andre oljeprodukter gikk Statoil i januar 1976 inn i et samarbeid med Norsk Hydro og Saga under selskapsnavnet Norol. Staten var hovedeier, resten var fordelt på de tre. Norols bensinstasjonsnettverk startet opp med utgangspunkt i et oppkjøp av BPs gamle stasjoner i Norge. Ingen av de tre norske oljeselskapene var imidlertid spesielt fornøyd med ordningen. Allerede i 1978 kjøpte Statoil Hydro og Sagas eierandeler i Norol.

Det gikk imidlertid mer enn et tiår før de statlige eierandelene gikk til Statoil. Statoil kompenserte for dette ved omfattende oppkjøp av bensinstasjoner i det øvrige Skandinavia. I 1985 kjøpte Statoil hele Essos distribusjonsnett i Sverige og fikk dermed en dominerende markedsandel. Midt på 1990-tallet hadde Statoil et omfattende distribusjonsnett både i BaltikumPolen, Nord-Tyskland og Irland. I 1988 overtok Statoil statens eierandeler i Norol. I 1991 markedsførte Statoil bensin med sitt eget varemerke i Norge.

For Arve Johnsen var kontroll av raffinering det strategisk viktigste leddet på nedstrømssiden. Norsk Hydro hadde allerede tidlig på 1970-tallet sikret seg en posisjon ved Mongstad-raffineriet nordvest for Bergen, som opprinnelig var bygd av BP. Som en del av etableringen av Norol kjøpte staten sommeren 1975 også BPs andeler i raffineriet på Mongstad. Dermed ble Statoil låst inn i en felles selskapskonstellasjon også innen raffinering.

Saga trakk seg ut av Mongstad samtidig som selskapet gikk ut av Norol. Sammenlignet med muligheten for å sikre seg eierandeler i store olje og gassfelt, var lønnsomheten innen raffinering dårlig. På 1980-tallet presset like fullt Statoil på for en utvidelse og modernisering av anlegget på Mongstad. Utvidelsen på Mongstad viste seg å bli langt mer kostbar enn den var budsjettert. Da man fra 1986 i tillegg fikk et betydelig fall i oljeprisen ble dessuten den forventede inntjeningen justert ned. De store kostnadsoverskridelsene i forbindelse med utvidelsen fikk store presseoppslag. De bidro til at Arve Johnsen i januar 1988 måtte trekke seg som leder av Statoil. I 1988 trakk Hydro seg helt ut av Mongstad. Dermed ble Mongstad en integrert del av Statoils norske organisasjon. I flere år etter utvidelsen hadde anlegget god inntjening.

I 2005 solgte Statoil seg helt ut av den petrokjemiske virksomheten i Bamble. I 2012 solgte Statoil seg ut av bensinstasjonskjeden som bar selskapets navn. Virksomheten på Mongstad fikk stor offentlig oppmerksomhet da det i 2006 ble inngått en avtale mellom Statoil og staten om bygging av et gasskraftverk og et anlegg for karbonfangst og lagring (Carbon Capture and Storage, CCS). Gasskraftverket som forsynte raffineriet på Mongstad og en del oljeinstallasjoner med elektrisitet var klart for drift i 2009. Regjeringen Stoltenberg skrinla planene om et CCS-anlegg med henvisning til uforholdsmessig store kostnader rett etter valget i 2013 under arbeidet med statsbudsjettet for 2014.

Avpolitisering og internasjonalisering

Harald Norvik, som overtok som leder av Statoil i januar 1988, var mindre profilert som leder enn Arve Johnsen. Endringene i strategi under hans ledelse var imidlertid omfattende. Kort tid etter at han overtok som direktør, ble det gitt tydelig signal til norsk leverandørindustri om at den ikke lenger kunne forvente spesialbehandling fra Statoil ved tildeling av kontrakter. I kulissene ble det arbeidet med et forslag om å privatisere Statoil. Dette ble lagt på is da Norge fra 1988 ble rammet av en omfattende bankkrise. Under Norvik ble den årlige paragraf 10-rapporten redusert til en kort redegjørelse som sjelden skapte grunnlag for noen reell debatt.

På slutten av 1980-tallet var troen på funn av nye gigantfelt tilsvarende Ekofisk, Statfjord og Troll liten. Hvis Statoil skulle opprettholde organisasjonen, ble det ansett som nødvendig å etablere seg som en spiller på den store internasjonale oljescenen. For at en slik strategi skulle lykkes, ble det viktig å løsrive seg fra den politiske kontrollen selskapet var underlagt.

Sommeren 1990 annonserte Harald Norvik at Statoil hadde inngått en strategisk allianse med BP. De to selskapene skulle operere sammen innen leting og utvinning i en rekke land. I de fire landene man konsentrerte seg om, VietnamAserbajdsjanAngola og Nigeria skulle selskapene operere i felles operative arbeidsgrupper. BP hadde en stor organisasjon og mye internasjonal erfaring, men slet økonomisk. I mange oljeproduserende land hadde selskapet et dårlig rykte fra tiden som redskap for det britiske imperiet.

Statoil hadde betydelige kapitalmidler som følge av sin gunstige posisjon på norsk sokkel, og BP håpet å kunne utnytte Statoils gode rykte i konkurransen med andre oljeselskaper. Både på eiersiden i landene hvor selskapene opererte sammen og rent organisatorisk var alliansen basert på en fordeling hvor BP hadde 2/3 og Statoil 1/3. Dette gjaldt også fordelingen av hovedansvaret som operatør, hvor Statoil hadde Nigeria og BP de andre landene. Selv om BP var hovedansvarlig i Aserbajdsjan hadde Statoil en mer utvidet rolle her.

Gjennom alliansen med BP sikret Statoil seg eierskap i betydelige oljefelter i Aserbajdsjan og Angola. Da BP overtok det amerikanske oljeselskapetAmoco i 1998, trakk BP seg ut av alliansen. På dette tidspunktet hadde Statoil allerede forsøkt å etablere seg i flere land på egen hånd. Det største enkeltengasjementet var Venezuela. Etter en periode med svært lave oljepriser på slutten av 1990-tallet trakk Statoil seg ut av flere internasjonale prosjekter.

Privatisering

13. august 1999 la Statoils styre frem et notat som foreslo at selskapet skulle delprivatiseres. Det ble videre foreslått at hele eller deler av de statlige eierandelene i SDØE skulle ”fusjoneres” inn i selskapet. Den avgjørende årsaken til forslaget var ambisjonene om internasjonal ekspansjon.

Fusjonen mellom BP og Amoco i 1998 var den første i en serie store sammenslutninger i oljeindustrien. Med nye enheter som ExxonMobil, TotalFinaElfChevron-Texaco og Conoco-Phillips var avstanden opp til selskapene Statoil ønsket å konkurrere med blitt større. Statoils styre håpet en notering av selskapet på norske og internasjonale børser skulle utgjøre en bedre plattform for internasjonal vekst. Forslaget om overføring av SDØE tilbake til Statoil ville gjøre selskapets tilgang til kapital langt bedre. På det aktuelle tidspunktet forvaltet SDØE olje- og gassreserver tre ganger større enn Statoil.

Også andre forhold gjorde privatisering av Statoil aktuelt. Norske finansmiljøer var klar over at en mulig notering av Statoil ville kunne gi omsetningen på Oslo Børs et kraftig løft. Selv om det var få eksempler på at politikere hadde grepet inn og virkelig påvirket Statoils utvikling, hadde også den generelle motviljen mot politisk styring steget internt i selskapet. På den politiske siden var viljen til å gripe direkte inn i økonomien langt mindre enn det den hadde vært på 1970-tallet.

Høyre var i utgangspunktet tilhenger av privatisering, så nøkkelen for gjennomslag var støtte fra Arbeiderpartiet. Her hadde forslagsstillerne en avgjørende støttespiller ved LOs leder Yngve Hågensen, som satt i Statoils styre til våren 1999. En annen støttespiller var lederen av den LO-tilknyttede oljefagforeningen NOPEF, Lars Andreas Myhre. Men det fantes også motstandere. AUF og Oslo Arbeiderparti fikk aktiv støtte av Statoils tidligere styreformenn Jens Chr. Hauge og Finn Lied i sin motstand.

På landsmøtet i november 2000 støttet et flertall forslaget om delprivatisering av Statoil, mens forslaget om overføring av SDØE var avvist allerede før den tid. Det ble imidlertid åpnet for et kompromissforslag der deler av SDØE ble overført til Statoil.

Det formelle stortingsvedtaket som åpnet for at 1/3 av Statoils aksjer ble privatisert ble fattet den 26. april 2001. Da Statoil fra og med 18. juni 2001 ble børsnotert, fikk selskapet også rett til å kjøpe en andel på 15 prosent av SDØE til en rimelig sum.

Med minst 67 prosent av aksjene hadde staten fortsatt en kontrollerende andel i Statoil. Bak bindingen lå blant annet et absolutt krav om at Statoil fortsatt skulle ha alle hovedkontorfunksjoner i Norge. Men parallelt med privatiseringen kom staten med en intensjonserklæring på at Statoil skulle drives ut fra rene lønnsomhetskriterier. Dette innebar at signalene fra aksjebørsene i New York og Oslo hvor aksjen ble omsatt skulle være retningsgivende for utviklingen av selskapet. Den opprinnelige paragraf 10 som ga Stortinget en åpning for innblikk og styring ble opphevet.

Staten kunne fortsatt påvirke selskapet gjennom sammensetning av styre og valg av leder. Valget av finansmannen Olav Fjell som direktør fra høsten 1999, og Helge Lund med bakgrunn fra Aker i 2004, var et uttrykk for at den norske staten nå reelt hadde overlatt Statoils styring til seg selv. Verken Fjell eller Lund kunne knyttes til industripolitiske ambisjoner som hadde preget Johnsens lederskap.

Statoils styre demonstrerte på sin side en gavmild utbyttepolitikk i forhold til sine aksjonærer. I årene som fulgte frem til ca. 2005 steg Statoilaksjen mer enn konkurrerende oljeselskaper, uten at Statoil hadde gjort vesentlig nye funn. Statoilaksjen ble på sin første dag lagt ut til salg for 69 kroner. Da oljeprisene skjøt i været våren 2008 nådde kursen en topp på 210 kroner. I januar 2014 ble Statoilaksjer omsatt for rundt 150 kroner stykket.

Fusjonen med Hydro

Delprivatiseringen av Statoil førte ikke til noe umiddelbart gjennombrudd internasjonalt. Selskapets internasjonale produksjon sto i 2004 kun for i underkant av 11 prosent av den samlede produksjonen. I likhet med andre internasjonale oljeselskap opplevde Statoil at konkurransen i lovende leteområder utenfor Norge var tiltagende. Norsk Hydro, Statoils største konkurrent på norsk sokkel, slet på tilsvarende vis internasjonalt. I en del land konkurrerte Statoil og Norsk Hydro med hverandre. På midten av 2010-tallet var det oppmerksomhet rettet mot muligheten for internasjonal deltagelse i det gigantiske gassfeltet Stockman på russisk sokkel i Barentshavet. På tilsvarende vis fikk Libya stor oppmerksomhet. Begge steder forsøkte Statoil og Hydro å etablere seg samtidig.

Vinteren 2004 ble det igangsatt samtaler om en mulig fusjon mellom Statoil og Norsk Hydros oljedel. Planene ble skrinlagt da Arve Johnsen gikk ut mot forslaget. Han mente det ville være ødeleggende for den teknologiske utviklingen i norsk oljevirksomhet om de to selskapene med størst innsikt sluttet å konkurrere. Johnsen brukte her samme argumentasjon som Willoch på 1980-tallet hadde brukt mot Statoils dominans. Johnsen fikk støtte fra Leif Sande, leder i oljearbeiderfagforeningen NOPEF.

Da Statoils leder Helge Lund og Norsk Hydros leder Eivind Reiten den 19. desember 2006 presenterte ferdige planer for en fusjonering av de to selskapene var det gjort et bedre politisk forarbeid. I mars 2007 ble planene godkjent uten vesentlig opposisjon i Stortinget. De to selskapene fusjonerte 1. oktober 2007. I den første tiden opererte det fusjonerte selskapet under navnet StatoilHydro. Siden Norsk Hydro hadde en større privat eierandel enn Statoil førte fusjonen i første omgang til en privataksjeandel på 62,5 prosent. Staten signaliserte at den over tid ville kjøpe seg opp til de 67 prosent som var den opprinnelige målsettingen ved delprivatiseringen av Statoil.

En gigant på norsk sokkel

Etter fusjonen var StatoilHydro operatør for i alt 70 prosent av produksjonen av olje- og gass på norsk sokkel, og inntok en mer dominerende rolle enn Statoil hadde gjort tidligere. Statoil overtok samtlige av Norsk Hydros eierandeler og operatørskap. De to største var Osebergfeltet og Troll Olje. Statoil kunne inkludere Norsk Hydros sentrale stab som lå i Oslo og en betydelig stab på Sandsli ved Bergen.

Under fusjonsforhandlingene ble det lagt vekt på at Statoil ikke skulle overkjøre det mindre Norsk Hydro. Balansen ble imidlertid forstyrret da det kom frem at Norsk Hydros avdeling i Libya tidlig på 2000-tallet hadde vært involvert i en konsulentutbetaling som kunne defineres som korrupsjon. Episoden gikk tilbake til en aktivitet det private Saga hadde etablert og som Norsk Hydro hadde overtatt. Kritikken var at Hydro hadde dysset ned hendelsene. Resultatet ble at Eivind Reiten og Hydros Tore Torvund måtte trekke seg. Dette ble opplevd som en svekkelse av Hydros posisjon, blant annet fordi Reiten var tiltenkt rollen som styreformann i det nye selskapet.

Som en del av fusjonsprosessen ble det opprinnelig signalisert at selskapet skulle få et nytt navn. Fra og med 2. november 2009 ble likevel StatoilHydro ASA endret til dagens navn, Statoil ASA.

Gjennombrudd internasjonalt?

Fusjonen innebar ikke noe umiddelbart gjennombrudd som internasjonalt selskap, men i land som LibyaAngolaBrasilVenezuela og Russland hvor begge selskap til ulike tider hadde vært involvert ble satsingen noe mer solid. Bindingen som lå i statens kontrollerende eierandel på 67 prosent og kravet om norsk hovedkontor hindret selskapet fra å ekspandere ved å slå seg sammen med en annen stor internasjonal aktør. Statoil kunne derimot skaffe seg reserver ved å kjøpe seg inn i allerede påviste felt, eller kjøpe opp mindre selskaper.

I 2003 betalte Statoil fem milliarder for en del av BPs andel i gassfeltene Salah og Amenas i Algerie. Statoil forpliktet seg også til en investering på 8,5 milliarder kroner før feltene kunne produsere for fullt. Statoil ekspanderte for alvor sin organisasjon i Brasil da selskapet i forbindelse med landets 6. budrunde i 2004 fikk tildelt fire leteblokker. Peregrinofeltet, Statoils største utenlandske operative enkeltprosjekt i Brasil i 2014, er imidlertid en arv fra Norsk Hydros aktiviteter.

Rett før fusjonen i 2006 kjøpte Norsk Hydro en 50 prosent eierandel av det allerede påviste feltet av det canadiske selskapet EnCana. Utbyggingen av feltet startet i 2007. Siden feltet besto av tungolje skulle det benyttes undervannspumper og varmebehandling for å få oljen til å flyte lettere. I 2008 utvidet Statoil sitt eierskap ved å kjøpe opp det amerikanske selskapet Anadarkos andel av feltet for 1,8 milliarder USD. I 2010 solgte Statoil seg ned igjen. Det kinesiske selskapet Sinochem Group fikk en eierandel på 40 prosent.

Senere på 2000-tallet var Statoils største satsinger internasjonalt konsentrert i Nord-Amerika. Rett før fusjonen med Norsk Hydro ble gjennomført betalte Statoil 12 milliarder kroner for det kanadiske selskapet North American Oil Sands Corp. Med oppkjøpet ble Statoil en aktør i den omfattende og kontroversielle satsingen på utvinning av olje fra oljesand Canada. I november 2008 kjøpte StatoilHydro 32,5 prosent av aksjene i det amerikanske selskapet Chesapeake Energy. Det amerikanske selskapet hadde spesialisert seg i utvinning av gass fra skiferlag.

I oktober 2011 kjøpte Statoil seg inn i skiferoljeforekomstene i Bakken i Nord Dakota ved å overta det amerikanske selskapet Brigham Exploration Company for 4,5 milliarder dollar eller rundt 27 milliarder norske kroner.

Etiske problemer og kontroverser

Da Statoil i 1990 med Harald Norvik lanserte planene om internasjonal ekspansjon fikk selskapet nødvendig politisk klarering uten kritiske spørsmål. Mot slutten av 1990-tallet fikk man imidlertid et økt offentlig fokus mot konsekvensene av globalisering. I den forbindelse ble det stilt kritiske spørsmål til Statoils internasjonale aktiviteter. På 2000-tallet fikk man i tillegg økt oppmerksomhet rundt oljeutvinning i miljømessig sårbare områder. Samtidig ble oljeindustrien i økende grad stilt til ansvar for utslipp av CO2.

Den store etiske utfordringen knyttet til internasjonal oljevirksomhet har vært at en vesentlig del av verdens oljereserver er konsentrert i udemokratiske stater, ofte preget av intern uro. Mange befinner seg i regioner hvor konfliktnivået mellom stater er høyt. De tre statene Aserbajdsjan, Nigeria og Angola, hvor Statoil sikret seg betydelige oljereserver gjennom alliansen med BP, var alle dominert av udemokratiske politiske regimer. Samtlige tre land er preget av omfattende korrupsjon, og en vesentlig del av overskuddet fra produksjonen har tilfalt en rik elite.

Situasjonen var tilsvarende i IranAlgerie og Libya hvor Statoil hadde posisjoner på 2000-tallet. Fra 2009 var Statoil aktiv i Irak. Her valgte imidlertid selskapet å trekke seg ut i 2012. I 2013 valgte dessuten Statoil å trappe ned sitt kontor i Iran.

For å imøtegå kritikken publiserte Statoil fra og med 2002 såkalte bærekraftsrapporter eller sustainability reports. Dette var ledd i en internasjonal trend hvor en rekke store internasjonale selskaper utformet en Social Corporate Responsibility (CSR)-politikk. I rapportene viste Statoil til at selskapet støttet opp om innholdet i internasjonale konvensjoner fra FN og ILO. I likhet med CSR-politikk i andre internasjonale oljeselskaper slo Statoil fast at selskapet hadde en nulltoleranse overfor korrupsjon. Statoil gikk lengre enn spesielt amerikanske selskap ved å erklære at selskapet var villig til å akseptere at ansatte organiserte seg i fagforeninger overalt hvor selskapet opererte. Statoil brukte de samme rapportene til å vise til utviklingen i selskapets Helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (HMS).

I 2003 ble Statoils internasjonale renommé svekket da det ble avslørt at selskapet var involvert i korrupsjon, da iraneren Mehdi Hashemi med gode bekjentskaper mottok et svært lukrativt konsulenthonorar. Saken førte til at Statoils toppleder Olav Fjell og Statoils styreformann Leif Terje Løddesøl måtte gå av. Lederen for Statoils internasjonale avdeling, Richard Hubbard fikk en bot på 200 000 kroner.  

Saken viste at det er vanskelig å operere i en økonomi gjennomsyret av korrupsjon, uavhengig av selskapenes intensjoner. Manglende demokratiske institusjoner og åpenhet førte til at det ikke var mulig å sikre seg mot at produksjonsavgifter og skatter som var betalt på legalt vis endte hos en korrupt elite i stedet for utvikling av samfunnet. Statoil risikerer på samme måte som andre  internasjonale oljeselskaper at sosial misnøye rettet mot et sittende regime også kan ramme selskapet.

I 2011 fikk Statoil erfare risikoen ved å operere i udemokratiske regimer da et opprør mot landets diktator Muammar al-Gaddafi ledet til en borgerkrig. Statoil måtte evakuere alle sine medarbeidere. I januar 2013 ble gassfeltet In Amenas i Algerie angrepet. En rekke medarbeidere i utenlandske oljeselskaper ble tatt som gisler. Fem ansatte i Statoil omkom i forbindelse med aksjonen (se Algeries samtidshistorie).

Av Statoils internasjonale aktiviteter i Nord-Amerika har investeringene i kanadisk oljesand vært mest kontroversielt. Olje fra oljesand leder til betydelig større utslipp av CO2 og andre klimagasser i selve produksjonsprosessen sammenlignet med ordinær oljeproduksjon. Statoil og tilhengere av deltagelse i oljesandprosjektet har vist til at den samlede forurensingen fra olje fra oljesand tross alt ikke er større enn forurensning fra kull. Motstandere av produksjonen har vist til omfattende naturødeleggelser i de aktuelle områdene, og at man fra et klimaperspektiv må redusere produksjonen av både kull og olje hvis man skal ha forhåpninger å hindre en global oppvarming.

Konsernsjefer

Periode
1972–88 Arve Johnsen
1988–99 Harald Norvik
1999–2003 Olav Fjell
2003–04 Inge Ketil Hansen
2004– Helge Lund

Styreledere

Periode
1972–74 Jens Christian Hauge
1974–84 Finn Lied
1984–87 Inge J. T. Johansen
1987–92 Jan Erik Langangen
1992–96 Helge Kvamme
1996–99 Kjell Olav Kran
1999–2002 Ole Lund
2002–03 Leif Terje Løddesøl
2003 Kaci Kullmann Five (konst.)
2003–2007 Jannik Lindbæk
2008- Svein Rennemo

Litteratur

  • Johnsen, Arve. Utfordringen. Statoil-år, Oslo 1988.
  • Johnsen, Arve. Statoil-år, Gjennombrudd og vekst, Oslo 1990.
  • Hanisch, Tore Jørgen  og Gunnar Nerheim, Fra vantro til overmot, Norsk Oljehistorie, Bind  1. Oslo 1992.
  • Lerpold, Lin. Reputation by Association, Exploring alliance formation and organizational identity adaption, Stockholm.
  • Olsen, Odd Einar  og Francis Sejersted (red.), Oljevirksomheten som teknologiutviklingsprosjekt. Oslo 1997.
  • Nerheim, Gunnar. En gassnasjon blir til. Norsk Oljehistorie, Bind 2. Oslo 1996.
  • Osmundsen, Terje. Gjøkungen – skal Statoil styre Norge, Oslo 1981.
  • Statoil Annual Report 2012.
  • Statoil Sustainability report 2002.
  • St.meld. 73 1983–84) Meldingen bygger i vesentlig grad på Melbye- utvalgets innstilling.
  • St. prp. nr. 36 (2000 – 2001). Eierskap i Statoil og fremtidig forvaltning av SDØE.
  • Willoch, Kåre. Statsminister, Oslo 1990.

Videre lesning

Forfatter av denne artikkelen

Artikkelen ble sist oppdatert 02.04.2014.

Foreslå endringer i tekst

Foreslå bilder til artikkelen

Fagansvarlig for Petroleumsselskaper

Rolf Bryhn

Fagansvarlig har ansvar for å:

  • Vurdere endringsforslag fra leserne
  • Svare på spørsmål i kommentarfeltet
  • Skrive nye artikler
  • Forvalte og oppdatere gamle artikler

Vil du bli fagansvarlig?

Kommentarer

Har du spørsmål til artikkelen? Skriv her, så får du svar fra fagansvarlig eller redaktør.

Du må være logget inn for å kommentere.